Jeśli komuś nie ufamy, zaczynamy go kontrolować. Przywódcy, dowódcy, kierownicy nagminnie weryfikują, czy ich podwładni działają zgodnie z procedurami, angażują się w pracę, nie spóźniają się i są sumienni. Okazuje się jednak, że bywają sytuacje, w których zasadne jest pytanie, co było pierwsze: brak zaufania czy... kontrola. I które z nich tak naprawdę prowadzi do którego.

biznes szef menedżerFot. Pixabay.com

Bez należytej kontroli organizacja – nie tylko biznesowa – narażona jest na fiasko swojej działalności. Należyty nadzór nad różnymi aspektami jej działania pozwala w porę zapobiec kryzysom, sprawnie rozwiązać problemy, znaleźć korzystne metody działania, a nawet wpaść na innowacyjne pomysły. Diabeł jak zawsze tkwi w szczegółach, a rzecz jest do tego stopnia skomplikowana, że w teorii zarządzania procesy kontrolowania stanowią część obszerną i jedną z najtrudniejszych do wdrożenia w praktyce. Tym, co sprawia menedżerom największą trudność, jest uzyskanie równowagi między koniecznością sprawowania kontroli a obdarzaniem pracownika zaufaniem.

Zaufanie – towar deficytowy

Psycholog Lloyd H. Strickland z Uniwersytetu Północnej Karoliny w USA zadał kiedyś pytanie nie o przyczynę, dla której przełożeni sprawdzają podwładnych, ale o konsekwencje ich kontrolowania. W opracowanym przez niego eksperymencie wzięli udział mężczyźni, których informowano, że będą kierownikami, którym podlegać będą dwie osoby. W pierwszej fazie eksperymentu osoba badana zasiadała sama w pomieszczeniu, ale wiedziała, że jej podwładni umieszczeni zostali pojedynczo w dwóch sąsiednich pokojach. Mieli wykonywać dziesięć serii nużących zadań, a kierownik miał prawo karać ich finansowo, jeśli przyłapał ich na tym, że nie przykładają się do pracy. Jednego z podwładnych szef mógł kontrolować po każdej serii zadań, drugiego tylko po dwóch seriach.

W rzeczywistości nie było żadnych prawdziwych podwładnych, a Strickland zaaranżował eksperyment tak, aby badany był pewien, że naprawdę zarządza dwiema osobami. Do „kierownika” docierała informacja, że w pierwszej fazie zarówno osoba stale kontrolowana, jak i rzadziej sprawdzana pracują jednakowo dobrze.

Po krótkiej przerwie zapowiadano drugą fazę, w której szef mógł zarobić. Wysokość wynagrodzenia zależała od jakości pracy jego i podwładnych. W tym przypadku kierownik mógł kontrolować obu pracowników tak często, jak chciał. Nadzorowanie podwładnego powodowało, że sam musiał oderwać się od zadań. Gdyby uznał, że podwładnym można zaufać, powinien zrezygnować z ich nadzorowania i skupić się na własnych zajęciach. Jeśli nie ufał podwładnym, to powinien poświęcać mniej czasu na pracę własną i skoncentrować się na ich kontrolowaniu i sprawdzaniu. Gdyby zaś ufał tylko jednemu z pracowników, powinien dzielić czas między pracę własną i kontrolowanie drugiego podwładnego (tego, któremu nie ufa).

Okazało się, że większość badanych, którym rzekomo powierzano funkcję kierownika, częściej nadzorowała pracę tego podwładnego, którego w pierwszej fazie sprawdzała nieustannie, niż tego, którego kontrolowała dwukrotnie. Można więc zasadnie sądzić, że badani nie ufali tym, których kontrolowali często, a ufali tym, których kontrolowali rzadko.

Analizując wyniki badania Strickalnd stwierdził, że jeśli kogoś ciągle sprawdzamy, to dochodzimy do wniosku, że osoba ta pracuje rzetelnie tylko dlatego, że wie, iż jest kontrolowana i boi się, że zostanie złapana na tym, że funkcjonuje poniżej obowiązujących standardów. Zatem nie tylko trzeba ją nadzorować, ale i utrzymywać w przekonaniu, że w każdej chwili może zostać skontrolowana. Brak zaufania do drugiego człowieka skutkuje jej sprawdzaniem, ale zachodzi też proces odwrotny: kontrolowanie go sprawia, że przestajemy mu ufać.

nadzór kontrola monitoringFot. Pixabay

Kontrola najwyższą formą zaufania?

–Ta fraza jest kompletnym absurdem – mówi zdecydowanie prof. dr hab. Dariusz Doliński, psycholog społeczny z Uniwersytetu SWPS we Wrocławiu. – Z całą pewnością wynika z takiego totalitarnego założenia, że ludzi trzeba wziąć za mordę, kontrolować, sprawdzać, pilnować, zmuszać do różnych rzeczy, a kompletnie nie można człowiekowi ufać, myśleć o jego podmiotowości i wierzyć w to, że ludzie mogą być uczciwi dlatego, że są uczciwi, a nie dlatego, że się boją kary czy jakichś opresji – komentuje naukowiec. – Strickland pokazał bardzo wyraźnie, że nie tylko jest tak, jak wszyscy wiemy – że brak zaufania skutkuje kontrolowaniem danego człowieka – ale że jest też proces odwrotny: jeśli zaczynamy kogoś bardzo intensywnie kontrolować, to przestajemy mu ufać i dochodzimy do wniosku, że trzeba go kontrolować, żeby on pracował dobrze.

Kontrola jest po prostu niezbędna, by uniknąć marnotrawienia zasobów firmy, w tym także czasu przeznaczonego na pracę, Nadmiernie rozbudowana szybko prowadzi jednak do oporu ze strony pracownika. Na to, jaki skutek osiągnie przyjęty zakres kontroli, składa się wiele czynników, ale im większa firma, tym większa potrzeba ogólnych regulacji. Przybierają one formę regulaminów, firmowych kodeksów, procedur i map procesów. Łatwo jednak pójść w tym o krok za daleko, czego przykładem może być niegdysiejsza decyzja władz Chrysler Corp., które nakazały pracownikom posiadającym auta innej marki parkować daleko od wejścia do firmy. Po gwałtownych sprzeciwach personelu firma wycofała się z tego pomysłu. Podręcznikowym przykładem biurokratycznej kontroli stała się też marka Abercrombie & Fitch, która pod koniec lat 90. ustaliła rygorystyczne reguły funkcjonowania każdego sklpeu. Co tydzień z centrali firmy wychodziły szczegółowe instrukcje dotyczące m.in. ekspozycji towaru. Odzież mogła być ułożona w stosiki składające się z maksymalnie czterech sztuk. Męskie swetry układano tak, by na wierzchu były rozmiary większe; damskie – odwrotnie. Złożone sztuki odzieży musiały mieć dwa górne guziki rozpięte, a wyeksponowane na wieszakach – jeden. Firmowy kodeks ściśle określał dopuszczalny kolor lakieru i długość paznokci ekspedientek, dopuszczalną liczbę i wielkość kolczyków. Licząca 29 stron instrukcja nakazywała też m.in. idealnie wygolony zarosti u mężczyzn. Te precyzyjne drobiazgowe reguły gry przyniosły jednak bardzo dobry rezultat. Firma odnotowała kilkukrotny wzrost sprzedaży, a marka zyskała wizerunek ekskluzywnej. 

Jak zatem powinien działać skuteczny przywódca, aby nie przesadzić z kontrolą, a jednocześnie podwładni rzetelnie i z zaangażowaniem wykonywali pracę?

– Na to pytanie łatwo jest odpowiedzieć, ale bardzo trudno jest to zrobić – uważa prof. Doliński. – Taki człowiek musi przede wszystkim sprawić, żeby wszyscy zaakceptowali ten sam cel. Jeśli ludzie identyfikują się z jakimś celem, który ma być osiągnięty w organizacji, to naprawdę mogą być tak mocno zaangażowani, tak wzajemnie się zarażać entuzjazmem i wspólnie coś robić, że naprawdę można spodziewać się znakomitych efektów bez specjalnej kontroli.

 


Komentarze (0)

Ocena 0 z 5 na podstawie 0 głosów
Bądź pierwszym Czytelnikiem, który skomentuje ten artykuł.

Skomentuj

Opublikuj komentarz jako gość.
Załączniki (0 / 2)
Udostępnij swoją lokalizację

MYŚL TYGODNIA

Złote myśli 1 3

NA DOKŁADKĘ

Amarantus – jak to jeść?
Amarantus – jak to jeść?
Dlaczego szef sprawdza podwładnych?
Dlaczego szef sprawdza podwładnych?
Eko-moda: kurtka z 21 butelek
Eko-moda: kurtka z 21 butelek
Smaczny start o poranku
Smaczny start o poranku
Pomorze poza sezonem? Tak, to trzeba zobaczyć!
Pomorze poza sezonem? Tak, to trzeba zobaczyć!
Na co komu zmiana czasu?
Na co komu zmiana czasu?
Możesz przewidzieć tylko 10 sekund
Możesz przewidzieć tylko 10 sekund
Naturalne sposoby na pająki
Naturalne sposoby na pająki
Arrow
Arrow
Slider